El sector de financiero y, más concretamente, la banca es uno de los principales afectados por la disrupción digital, debido a la llegada de las denominadas Fintech, pero no es el único. En general, grandes empresas de numerosos sectores, a menudo con estructuras anticuadas y un software obsoleto luchan por sobrevivir ante nuevas empresas más pequeñas, pero con estructuras más flexibles y adaptables, metodologías de trabajo más ágiles y, sobre todo, expertas en tecnologías de última generación. ¿Cuál es la mejor estrategia para sobrevivir a esta disrupción digital? ¿Qué medidas pueden tomar los bancos o los grandes fabricantes para seguir a flote?
La digitalización ha dado lugar a toda una horda de nuevas empresas denominadas Fintech que se han ido introduciendo poco a poco en el mercado de los servicios financieros. Según un artículo publicado en strategy+business, la financiación mundial de las startups relacionadas con las tecnologías financieras o Fintech se ha más que duplicado en apenas un año, de 2014 a 2015, hasta alcanzar los 11.200 millones de dólares; y, según sus autores, tres consultores en fintech de PwC, muy pronto estas pequeñas empresas fintech podrían empezar a poner en riesgo incluso a los gigantes más consolidados.
Los consejos de estos autores están dirigidos principalmente a los banqueros, pero bien podrían ser de utilidad para cualquier director de una empresa consolidada en cualquier sector que esté experimentando una disrupción digital. ¿Y hay realmente algún sector que no esté hoy en día en esta situación?
Cuál es la mejor estrategia para sobrevivir a la disrupción digital
Para tratar de sobrevivir a la ya temida disrupción digital, en general, las empresas suelen optar por una de estas tres estrategias:
1. Estrategia pasiva: no hacer nada y “limitarse a esperar, a ver qué pasa”.
2. Estrategia de unión: negociar algún tipo de fusión o adquisición con alguna de estas nuevas empresas.
3. Estrategia de competición: tratar de competir con ellas.
Sin embargo, ninguna de las tres opciones ofrece un camino de rosas.
Los autores del artículo advierten, ante todo, del riesgo de elegir el primer camino, es decir, el de adoptar una estrategia pasiva de simple observación, pero también hacen hincapié en las enormes dificultades de integración que pueden surgir con la estrategia número dos y en el enorme desafío que supone tratar de competir mano a mano con empresas más ágiles y, a menudo, digitalmente superiores.
Una solución alternativa: “Si no puedes vencerlas únete a ellas”
La solución alternativa que proponen: “Reorientar la empresa como centro dinámico de un ecosistema Fintech”, pero… ¿En qué consiste esto exactamente?
- En lugar de gestionar toda la experiencia del cliente a través de sistemas y procesos heredados que probablemente estarán obsoletos, es mejor explorar las tecnologías financieras existentes en búsqueda de nuevos productos que podamos combinar fácilmente y ofrecérselos a nuestros consumidores, aprovechando el acceso que tenemos a los datos de nuestros clientes, la posición de confianza que ya hemos forjado con ellos y nuestro conocimiento del entorno reglamentario.
- En lugar de gastar recursos en el desarrollo interno de productos o basar nuestra inversión en I+D en predicciones acerca de los futuros contornos de una industria en constante cambio, es mejor mirar hacia el exterior y:
- Evaluar los diferentes proveedores de tecnología externos disponibles en función de lo que pueden ofrecernos y de lo bien que podríamos entendernos con ellos.
- Elegir el software y las aplicaciones que se adapten mejor a los criterios de negocio de nuestra institución financiera o empresa.
- Y colaborar con los proveedores elegidos para ofrecer rápidamente sus soluciones integradas en un producto propio coherente.
- Centrarse en lo que nuestra empresa hace mejor, por ejemplo, en el caso de instituciones financieras: identificar áreas de inversión, evaluar la exposición al riesgo, gestionar el riesgo de contrapartida o ejecutar y liquidar transacciones financieras.
- Establecer las alianzas estratégicas necesarias con las Fintech que más puedan aportar a nuestro negocio, con el fin de lograr acceso a innovaciones que respalden o amplíen el mercado central de nuestra empresa.
Una estrategia de colaboración como esta es precisamente la que está adoptando la banca tradicional alemana, según un análisis del Deutche Bank.
Elementos que hay que tener en cuenta a nivel de trabajo interno para poner en marcha esta estrategia
Esto puede requerir la creación de una nueva unidad en la empresa especializada en la observación e identificación constante de nuevas tecnologías que puedan ser de interés para la empresa. Esta nueva unidad deberá:
- Estar al tanto de todas las nuevas tecnologías que vayan surgiendo.
Identificar las nuevas tecnologías que puedan ser de utilidad para la empresa y desechar las demás. - Integrar las nuevas tecnologías seleccionadas en la arquitectura de TI de la empresa y en las de las demás empresas que forman parte de nuestro ecosistema tecnológico.
También habrá que trabajar en los siguientes ámbitos:
- Realizar un análisis exhaustivo de las preferencias de los clientes, para poder identificar los productos que serán mejor recibidos.
- Mejorar la capacidad de la empresa para asociarse de manera eficiente con otras empresas externas.
- Poner los medios necesarios para facilitar la integración de las nuevas tecnologías.
- Mejorar la capacidad de gestión para deshacer esas integraciones cuando surgen nuevas tecnologías mejores.
Estrategia adicional en el sector de la fabricación: las microfábricas
Como su nombre indica, se trata de pequeñas fábricas que utilizan técnicas de fabricación avanzadas y herramientas de fabricación rápida de prototipos para llevar rápidamente las nuevas ideas de producto de la fase conceptual a la de producción. Según un artículo publicado en singularityhub.com, los gigantes de la fabricación podrían recurrir a estas microfábricas para reducir riesgos y costes en el paso a la fabricación a gran escala.
Los grandes fabricantes trabajan con miles de posibles buenas ideas y estas microfábricas les permiten probarlas primero a pequeña escala. De este modo, fabricando apenas unos miles de unidades, los fabricantes pueden probar los nuevos productos en el mercado y ver cómo responden a ellos los consumidores, antes de poner en marcha las grandes inversiones que requiere una fabricación a gran escala.
Esta nueva estrategia de fabricación no sólo evita riesgos y costes innecesarios, sino que facilitará la salida al mercado de nuevos productos que, de otro modo, no habrían pasado de la fase de idea, debido al enorme riesgo e inversión que habría requerido su fabricación a gran escala sin la seguridad de que iban a ser bien recibidos por los consumidores.
Pero ¿por qué los gigantes de la fabricación necesitan estas microfábricas? ¿No pueden fabricar ellos mismo esos miles de unidades? Pues en sus instalaciones habituales no, básicamente porque hasta ahora, todo el sector de la fabricación y sus instalaciones estaban orientados a la fabricación a gran escala.
En teoría cuantas más unidades fabricas de un producto, más se reparten los costes fijos. Eso reduce el coste por unidad y, consecuentemente, los beneficios del fabricante por unidad de producto aumentan. ¿Cuál es el problema entonces? Que las instalaciones de los grandes fabricantes están pensadas para fabricar millones de unidades y solo ponerlas en marcha cuesta mucho dinero, por lo que hacer una tirada de prueba de apenas unos miles de unidades no les resulta rentable. De ahí la enorme utilidad de las microfábricas.
Un ejemplo es Local Motors, una compañía de diseño, protipado y fabricación de hardware, fundada por Jay Rogers. La idea de Rogers es construir 100 microfábricas repartidas por todo el mundo a lo largo de los próximos 10 años. Por el momento, cuenta ya con tres microfábricas en los EE.UU. y planea abrir la siguiente en Berlín.
«Nuestra microfábrica es capaz de hacer las cosas 5 veces más rápido y con 100 veces menos capital que cualquier otra fábrica en el sector capaz de fabricar este tipo de dispositivos cibernético-mecánicos complejos», señala Rogers. «Tenemos un equipo de diseño y desarrollo; una planta de fabricación o construcción; y una tienda. Diseñamos, construimos y vendemos».
Uno de sus últimos proyectos ha sido el primer coche impreso en 3D, llamado Strati, que podría salir al mercado muy pronto.
Sin duda estas microfábricas podrían originar una nueva revolución industrial, en la que ya no serán los directivos de los grandes fabricantes quienes decidirán qué productos lanzan al mercado, sino que se fabricará a gran escala todo aquello que los clientes quieran, una vez probado previamente a pequeña escala y ya con garantías de que el producto tendrá una buena acogida.
En definitiva, volvemos a la estrategia alternativa presentada al inicio del artículo, dado que los grandes fabricantes deberán entenderse y colaborar con estas pequeñas empresas y aprovechar su tecnología para mejorar su posición y competitividad en el mercado.
Digitalizar la cadena de suministro para mejorar la competitividad
Digitalizar la cadena de suministro puede mejorar considerablemente la competitividad de una empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas no lo están aprovechando.
Según un estudio sobre el progreso en la digitalización de la cadena de suministro realizado por Capgemini y GT Nexus, en el que se encuestó a 337 ejecutivos de los principales fabricantes y empresas de venta al por menor de Europa y Norteamérica, el 48% de ellos afirmaron utilizar el teléfono, el fax y el correo electrónico como principales medios de comunicación en los socios de su cadena de suministro.
Sí, habéis leído bien: “fax”.
En realidad, los resultados del estudio indican que prácticamente todos los ejecutivos creen que pueden beneficiarse de la adopción de herramientas y plataformas de visibilidad en la cadena de suministro, así como del análisis de grandes volúmenes de datos (big data) y la incorporación de herramientas de simulación y computación en la nube, pero no esperan poder contar con estas nuevas tecnologías en su empresa de momento.
Concretamente, en la actualidad:
- Sólo el 15% de los encuestados afirmó que la mayoría de los datos de la cadena de suministro extendida está accesible dentro de sus empresas.
- Sólo el 23% afirmó que la mayoría de los datos de la cadena de suministro extendida se analiza y se utiliza en la toma de decisiones.
- Sólo el 6% afirmó que la mayoría de su software de la cadena de suministro está basado en la nube.
- Aunque un 70% reconocieron tener ya en marcha iniciativas de digitalización en su cadena.
En cualquier caso y, a la vista de los datos del estudio, no parece que la digitalización generalizada se logre hasta dentro de unos cuentos años, por lo que es probable que los primeros en implantarla puedan disfrutar de cierta ventaja competitiva durante algún tiempo, en términos de agilidad, transparencia y reducción de costes y riesgos.
Fuente: sloanreview.mit.edu
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